Lassen Sie mich mit einer unbequemen Wahrheit beginnen:
Wir können kein Problem lösen, das wir nicht bereit sind zu haben.
You cannot solve a problem that you are not willing to have.
Seit Jahren investieren Unternehmen in Mentoring-Programme, Netzwerke, Female Leadership Trainings. Und trotzdem bewegen sich die Zahlen langsamer, als wir es uns wünschen.
Ein Blick auf die Realität:
- In Europa lag der Frauenanteil in Aufsichtsräten 2023 bei rund 32 %, bei Vorstandsvorsitzen jedoch nur bei etwa 9 % (European Institute for Gender Equality).
- In Deutschland betrug der Frauenanteil in Vorständen großer börsennotierter Unternehmen 2023 rund 17 % (AllBright Stiftung).
Und Österreich?
Hier stellen Frauen rund 48,5 % aller unselbständig Beschäftigten, aber nur etwa 32–35 % der Leitungspositionen (Statistik Austria, AMS).
In den Top-200 Unternehmen Österreichs sind lediglich rund 12 % der Führungskräfte weiblich, und bei ATX-Vorständen liegen die Zahlen je nach Erhebung zwischen 13–16 % (Arbeiterkammer, Frauen.Management.Report 2025).
Mit anderen Worten:
Die Pipeline ist da. Die Spitze bleibt männlich dominiert.
Und irgendwann fällt dann einer dieser Sätze:
„Frauen wollen halt nicht.“
„Sie sind weniger karriereorientiert.“
„Für bestimmte Rollen braucht es eben andere Eigenschaften.“
Ich halte das für eine gefährliche Vereinfachung.
Das eigentliche Thema: Bias
Was wir oft übersehen: Es geht weniger um fehlende Förderprogramme, sondern mehr um unbewusste Verzerrungen.
Eine viel zitierte Studie der Yale University zeigte: Identische Bewerbungen wurden besser bewertet, wenn ein männlicher Name darüberstand. „John“ wurde mehr Kompetenz, ein höheres Gehalt und ein höheres Einstellungswahrscheinlichkeit zugestanden als „Jennifer“.
Und das, sowohl von Männern als auch von Frauen bewertet.
Bias wirkt nicht laut. Er wirkt subtil und fühlt sich objektiv an. Ist er aber nicht.
„Frauen wollen nicht“, stimmt das?
Die Studienreihe „Women in the Workplace“ von McKinsey & Company und LeanIn.Org zeigt seit Jahren: Frauen sind ähnlich ambitioniert wie Männer.
Der entscheidende Bruch passiert oft beim ersten Schritt ins Management die sogenannte „broken rung“. Dort gehen überproportional viele Frauen verloren.
Nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil Bewertungen, Erwartungen und Strukturen anders wirken.
Gleichzeitig belegen Studien (u.a. George Washington University), dass Frauen in Meetings häufiger unterbrochen werden und weniger durchgehende Redezeit erhalten, selbst bei hoher Expertise.
Und viele kennen diese Situation: Eine Frau bringt eine Idee ein, und sie verhallt. Später äußert ein Mann denselben Gedanken und plötzlich wird diskutiert.
Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster.
Wir alle tragen diese Muster in uns
Wir sind sozialisiert mit bestimmten Bildern:
- Führung = durchsetzungsstark, rational, dominant -> Mann
- Weiblichkeit = kooperativ, empathisch, unterstützend
Studien rund um den Implicit Association Test (Harvard University) zeigen, wie tief solche Zuschreibungen sitzen selbst bei Menschen, die sich als vollkommen gleichstellungsorientiert verstehen.
Und genau deshalb reichen Programme allein nicht.
Solange unbewusst gilt:
- „Er wirkt souveräner.“
- „Sie ist vielleicht etwas emotional.“
- „Er ist ehrgeizig.“
- „Sie ist schwierig.“
… bleibt Wirkung begrenzt.
Warum reine Frauenformate Sinn machen
Ich beobachte in meiner Arbeit etwas, das mich immer wieder innehalten lässt.
Wenn ich gemischte Workshops moderiere, sehe ich häufig folgende Dynamik:
Eine Frau meldet sich zu Wort und beginnt mit:
„Ich bin mir nicht ganz sicher, aber …“
„Nur ein Gedanke …“
Ihre Aussage ist fachlich fundiert. Und trotzdem wird sie vorsichtig verpackt.
Ich erlebe, dass Frauen häufiger:
- ihre Beiträge relativieren, bevor sie sie überhaupt aussprechen.
- weniger Redezeit in Anspruch nehmen.
- seltener unterbrechen selbst wenn sie unterbrochen werden.
- eher zustimmen, statt eine Gegenposition deutlich zu markieren.
In reinen Frauengruppen erlebe ich oft eine spürbare Verschiebung.
Die Aussagen klingen nicht radikal anders, aber sie stehen stabiler im Raum.
Da höre ich zum Beispiel:
weniger Vorrede, mehr Kernaussage.
„Ich sehe das so …“ ohne sich vorher abzusichern.
„Ich würde das anders entscheiden.“
„Diese Rolle kann ich mir gut vorstellen.“
Es wird nicht lauter, dafür klarer.
Die Argumente sind genauso fundiert wie im gemischten Setting nur weniger abgefedert.
Ambitionen werden etwas selbstverständlicher formuliert. Zweifel werden geteilt, ohne sich dafür zu rechtfertigen.
Und nein das liegt häufig nicht an den Männern im Raum. Selbst in unterstützenden, respektvollen Gruppen beobachte ich diese Dynamiken. Genau deshalb spreche ich von Unconscious Bias. Nicht von Absicht, sondern von tief verankerten Mustern. Es liegt an internalisierten Erwartungen, an jahrzehntelang erlebten Dynamiken, an subtilen Rückmeldungen.
Wenn Frauen wiederholt erleben, unterbrochen oder „gemansplained“ werden, selbst als Expertin, dann entsteht Anpassung. Nicht bewusst, gelernt.
Ein geschützter Raum erlaubt, diese Muster sichtbar zu machen und neue zu erproben.
Warum viele Förderprogramme nicht greifen
Analysen in der Harvard Business Review zeigen: Klassische Diversity-Trainings allein verändern Verhalten oft nicht nachhaltig. Manche erzeugen sogar Widerstand.
Was wirkt, ist:
- strukturelle Transparenz
- klare Kriterien
- Feedbackkultur
- Verantwortlichkeit auf Führungsebene
- und vor allem: Bewusstseinsarbeit
Solange wir Bias nicht benennen, wirken Programme wie ein Pflaster auf einer unsichtbaren Wunde.
Fazit
Frauenförderung funktioniert nicht, wenn wir glauben, dass es kein strukturelles Problem gibt.
Sie funktioniert nicht, wenn wir meinen, es liege am fehlenden Ehrgeiz.
Sie funktioniert nicht, wenn wir Bias nur bei „den anderen“ sehen.
Der erste Schritt ist Bewusstheit.
Der zweite ist strukturelle Veränderung.
Der dritte ist mutige Kulturarbeit.
Und genau dort beginnt echte Transformation.
Transform and Perform.
Quellen & Studien (Auswahl)
Die im Beitrag genannten Zahlen, Daten und Forschungsergebnisse basieren unter anderem auf folgenden Studien und Berichten:
European Institute for Gender Equality (2023): Frauen in Führungs- und Aufsichtsgremien in Europa
AllBright Stiftung (2023): Frauenanteil in Vorständen deutscher börsennotierter Unternehmen
Statistik Austria / AMS: Frauenanteil in Leitungspositionen in Österreich
Arbeiterkammer Österreich (2025): Frauen.Management.Report
UNESCO (2017): Frauen in MINT-Studienrichtungen weltweit
Moss-Racusin et al. (2012, Yale University): Studie zur geschlechtsspezifischen Bewertung identischer Bewerbungen (PNAS)
McKinsey & Company & LeanIn.Org (2023): Women in the Workplace
McKinsey & Company (2020): Diversity Wins
Karpowitz & Mendelberg (2014): Forschung zu Redezeit und Geschlechterdynamiken in Gruppen
Dobbin & Kalev (2016): Why Diversity Programs Fail, Harvard Business Review
Harvard University – Project Implicit: Forschung zu Unconscious Bias